平衡计分卡在城市燃气行业中的运用

摘 要

摘要：本文通过分析城市燃气行业的特点，结合平衡计分卡理论，探讨城市燃气行业中“四大构面”的特色。进而提出了平衡记分卡在城市燃气行业中实施的条件和步骤，并详细阐
摘要：本文通过分析城市燃气行业的特点，结合平衡计分卡理论，探讨城市燃气行业中“四大构面”的特色。进而提出了平衡记分卡在城市燃气行业中实施的条件和步骤，并详细阐述了基于平衡计分卡的部门KPI考核指标的制定方法，最后通过分析总结了平衡记分卡在城市燃气行业中运用的局限性，并以绵阳港华燃气有限公司为例，绘制了战略地图。其中，本文的重点在于基于平衡计分卡的部门KPI考核指标的制定。
关键词：平衡计分卡   燃气行业    部门考核指标   战略地图
一、引言
平衡计分卡是一种先进的战略实施工具和绩效管理方式，自诞生之日起就显示出了强大的生命力。在《财富》杂志公布的世界100强企业中，有大约70%的公司使用了平衡计分卡系统，《哈佛商业评论》还将其列为最具影响力的管理工具之一。
到目前为止，平衡计分卡已经在许多行业广泛运用，取得了显著成效。然而，平衡计分卡作为一种通用的管理工具，自身存在着一定的局限性，只有将其与实际的行业特点相结合，才能更好地发挥其作用。
作为关系国计民生的城市燃气行业，近些年来发展迅猛。但由于管理、制度等方面的缺陷，我国的城市燃气行业发展并不健康。本文将结合城市燃气行业的特点，重点探讨平衡计分卡在城市燃气行业中的运用。通过理论与实际的结合，力求用平衡计分卡先进的理念指导城市燃气行业中的企业，使其能够更加快捷、更加健康地发展。尤其是自2009年起，港华燃气集团近80家城市燃气公司，包括四川区域17家公司正全面推行基于平衡计分卡原理的四大目标管理，为此探讨平衡计分卡在城市燃气行业中的运用具有现实意义。
二、燃气行业的特点
城市燃气行业在我国起步较早，但是发展缓慢。早期的城市燃气企业几乎全为国营事业单位，机构臃肿、效率低下，基本靠国家的补贴生存。在国家放宽对城市燃气行业准入的限制之后，整个城市燃气行业才开始逐步改变。总结起来，我国的城市燃气行业具有以下的特点：
1.     属公用事业行业，政府和社会关注度高。
城市燃气企业作为社会公用事业单位，其经营、服务的状况直接影响到了普通居民的日常生活，影响社会的和谐和稳定。所以，城市燃气企业受到的政府和社会关注度相对于其他企业而言，往往更高。
2.     城市燃气企业具有一定的垄断地位，但依然存在着激烈竞争。
由于城市燃气企业采用“化区而治”，由政府授予特定区域特许经营权，所以，在一定程度上，城市燃气企业处于垄断地位。这种垄断地位的形成，与政府的法律法规有关，一般不会轻易改变。
然而，城市燃气企业的垄断只是相对的，而竞争却是绝对的。
首先，同行之间存在竞争。在国家放宽城市燃气行业准入限制后，各种符合规定的资本开始不断涌入燃气行业。许多大型的燃气集团之间对于各地燃气经营权争夺激励，以国内著名的港华燃气集团和新奥燃气为例，两家燃气集团在全国各地都有众多的独资/合资项目，而且还在不断发展，对各地的特许经营权争夺相当激烈。
其次，上游企业进入城市管道燃气市场。全国几乎所有的城市燃气企业，其气源都来自于中石油和中石化两家上游公司。上游企业的供气量在一定程度上决定了下游企业的生产运行甚至发展状况。正因为如此，中石油、中石化已经开始挟气源优势，有计划有步骤地进入下游城市燃气市场，加速了燃气行业的竞争。
第三，来自于其他替代能源的竞争。燃气作为一种洁净、环保的能源，已经越来越多地在各地普及推广。但是，燃气在整个能源链中占据的份额并不大，城市燃气公司面临来自于电力、太阳能等企业的竞争，这些企业提供的产品在很大程度上能够替代燃气，并且同样的方便易用，而且清洁环保。
3.      城市燃气行业是一个高危的行业，安全是城市燃气公司必须首先注重的问题。
众所周知，城市燃气行业具有高危的特点。城市燃气公司在经营的时候，必须首先关注安全问题。作为国内最著名的燃气集团之一的港华燃气，就明确提出将“安全可靠”作为公司的首要任务。
由于燃气安全关乎老百姓日常生活，政府和社会对此亦是十分重视。一旦出现燃气安全事故，必将造成重大的社会影响，甚至让燃气企业陷入经营困境。
4.     城市燃气企业是一种既提供产品，又提供服务的企业。
与一般的企业相比，城市燃气企业的经营具有一定的特殊性。它通过管网铺设、加压、调压等手段，将经过处理的燃气（如脱水、脱硫、去杂质和加臭处理）送到居民家中，供客户使用。同时，城市燃气企业作为公用事业单位，还提供报装、设计、施工、收费、维修等相关服务。产品——天然气的提供一般是标准化的或者是前期的，而服务却是从报装开始就一直进行的。对于社会、政府、客户等这些企业的相关方来说，评价一个燃气企业最重要的还是看企业的服务。
三、燃气行业中“四大构面”的特点
平衡计分卡的核心是组织的共同愿景和战略，平衡计分卡将公司的愿景和战略划分为四个构面，包括：财务、内部流程、客户、学习与成长。四个构面共同支撑组织愿景和战略的实现。
在城市燃气行业中，四个构面所囊括的内容有自身的特点。下面根据城市燃气行业的特点进行一一分析。
1.     客户
与一般的企业不同，由于特许经营权的存在，城市燃气公司在特定的某一个区域内处于垄断地位，并不担心没有顾客的情况发生。但同时，正是由于这种限制的存在，某一特定的城市燃气公司的顾客也相对固定，客户的增长受到地域及政策的限制。
在这种情况下，城市燃气企业在客户层面的关注必将转变。城市燃气企业关注的重点不再仅仅局限于顾客增长，而更多的侧重在关注顾客的满意率。
此外，由于城市燃气企业的气源基本全部掌握在中石油、中石化等上游企业手中，而上游企业的开采能力又经常不足，城市燃气企业在不缺客户的情况下，经常面临“无米下锅”的窘境。所以，争取气源指标往往成为比发展客户更加紧迫的问题。
因此，城市燃气企业的“客户”构面其实并不能准确地说明城市燃气企业所处的情况，而相应的应该改为“市场与客户”构面，该构面关注的主要的内容为：客户如何看待我们？市场前景如何？能否增加气源指标等等。
2.     内部流程
对内部流程进行改进是所有希望长远发展并取得利益的公司都在进行的工作。平衡计分卡中，关注内部流程构面的最终结果是希望得出我们具备什么样的优势。而优势的来源在于效率的提高，效率提高的必然前提是流程的科学改善。
城市燃气行业具有高危险性，同时由于关乎普通大众的日常生活，受到了政府和社会的广泛关注。所以，城市燃气企业内部流程的改善，目的并不仅仅是提高效率，而在很大程度上还在于要保障管网、客户以及其他利益相关方的安全。
可以说，安全是城市燃气企业在内部流程构面中关注度最高的指标因素之一，为强化这一因素，城市燃气企业应该将“内部流程”构面调整成为“流程与安全”，以加强对于安全因素的管理和控制，杜绝燃气事故的发生。
新调整的“流程与安全”构面，关注于流程是否改善？效率是否提高？隐患是否排除？风险是否控制？等等方面。
3.     学习与成长
现代社会，企业间的竞争越来越激励。而企业的竞争归根结底是人才的竞争。平衡计分卡的“学习和成长”构面，着重关注的就是员工的学习和成长，根本目的是保障企业的长远发展。
在城市燃气行业中，由于服务是城市燃气企业最为重要的功能之一，对于员工的学习和成长的考查除了员工的技能是否提高外，还应关注员工的服务态度和服务意识是否提升，员工是否能深入理解企业的文化，并始终如一的坚持和贯穿实施。城市燃气行业国内领先的港华燃气集团，就将“以客为尊、为顾客提供专业、高效和优质的服务”作为企业的核心理念之一，对员工的培训，除了关注专业技能的提升，还着重企业理念的宣传，提升员工的服务意识。
4.     财务
盈利是每一个公司追求的最终目标。平衡记分卡的财务构面，将考察公司的盈利能力以及对股东的回报情况。
在城市燃气行业中，前期的管网建设投入是耗资巨大的。为了保障资金的正常运作，必须提高款项回款及时率，减少损失。具体来说，应该做到控制输差、提高抄表成功率、严格控制回款及时率等等。
综合而言，本文中燃气企业的四大构面根植于平衡计分卡的四大构面，但与原始的平衡计分卡四大构面略有差异，更多地体现城市燃气行业自身的特色，对比如下表：
 
此外，国内著名的港华燃气集团将平衡计分卡的四个构面改称为“四大目标”，把推行平衡计分卡绩效管理改称为推行“四大目标”管理，使口径变得直观好记，更利于集团向各所属公司推广平衡计分卡绩效管理。
四、平衡记分卡的实施
    1、实施平衡记分卡的条件
平衡计分卡在一个公司的实施，是一个复杂的、互动的过程。并不是任何企业都适合使用平衡记分卡。就城市燃气行业而言，企业要使用平衡计分卡应该具备如下基本的条件：
第一，   必须是以目标、战略作为导向的企业。
许多城市燃气企业，特别是中小型国有（地方）燃气企业，缺乏基本的目标和战略导向，目光往往局限于自身供气区域的平稳和企业自身常年的稳定，没有树立长远的发展目标，这类企业基本不适合采用平衡计分卡作为管理和考核工具。
当企业树立了的长远发展目标之后, 战略的作用就是为解决“如何才能达到这个目标”的问题提供思路。平衡计分卡的成功之处就是将企业战略置于管理的中心, 所以企业要应用平衡计分卡, 须以战略作为企业的导向。
第二，   企业的管理基础较好。
由于历史的原因，我国的企业管理基础相对薄弱，尤其是战略管理。战略管理在国内企业应用较晚，目前许多的企业还没有引进战略管理，这给企业实施平衡计分卡造成了困难。随着企业对平衡计分卡认识的深入，越来越多的企业开始引进或考虑引进平衡计分卡。平衡计分卡是战略管理的工具。但平衡计分卡不能替代企业的战略规划。从这一点上来讲，平衡计分卡的实施有一个前提，就是企业应该有比较清晰的战略规划。
在实施平衡计分卡之前，各职能部门：人力资源、财务、技术等，只是松散的连接在一起。在企业工作的人很容易体会到企业不同部门之间的横向协作不太协调。通过实施平衡计分卡，将各种职能管理通过公司的战略比较紧密地联结在了一起，形成横向的战略协同。要达到这种效果，同样要求企业各种职能管理的水平比较高，因为只有各种职能管理都做得比较到位，才可能更好地制定各职能的平衡计分卡。
总之，企业的管理基础越好，实施平衡计分卡成功的几率也就越高。
2、实施平衡计分卡的步骤：
平衡计分卡在实际应用过程中, 需要综合考虑企业所处的环境、企业自身的优势与劣势、机遇和挑战，以及企业所处的发展阶段、企业自身的规模与实力等。企业应用平衡计分卡时, 一般经过以下步骤:
①     明确公司使命。
组织使命是战略制定的前提，要想进行有效的战略规划和实施，必须让全员明白公司的使命。
②     建立公司的战略。
要想建立明确的公司战略，必须首先进行战略规划。战略规划应该包括发展战略规划、职能战略规划以及各级业务单元的战略规划。有了比较清晰的战略规划，就可以利用平衡计分卡来进一步的理顺公司战略。所以加强企业的战略管理，建立完善的战略管理体系，对于一个要实施平衡计分卡的公司来说是至关重要的。具体实施时，可以成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的远景和战略, 并建立财务、客户（或市场与客户）、内部流程（或流程与安全）、学习与成长四个方面的具体目标。
③     就公司使命和战略进行内部沟通。
让全员明白公司的使命和战略目标至关重要，这不仅关系使命和战略能否实现，还有助于消除平衡计分卡在实施过程中员工的抵触情绪，最大限度地凝聚组织成员为目标而奋斗。
进行内部沟通可以采用的方法很多：比如内部刊物、企业网站、公告栏、内部邮件、会议、横幅等等。
④     设计与建立绩效指标体系。
一般绩效指标体系具有三个层级：公司级、部门级、员工级。绩效指标体系的建立是由上而下的，为了实现企业的使命和战略目标，必须从平衡计分卡四大构面入手，建立具有现实意义的衡量指标，并对所设计的指标要自上而下, 从内部到外部进行交流, 征询各方面的意见, 吸收各方面、各层次的建议。这种沟通与协调完成之后, 使所设计的指标体系达到平衡, 从而能全面反映和代表企业的战略目标。
⑤     绩效指标体系的完善与提高。
首先要对于平衡计分卡在某阶段应重点考察指标体系设计的是否科学, 是否能真正反映本企业的实际。其次要关注的是采用平衡计分卡后, 对于绩效评价中的不全面之处, 应补充新的测评指标, 从而使平衡计分卡不断完善。最后要关注的是已设计的指标中的不合理之处, 要坚决取消或改进, 只有经过这种反复认真的改进才能使平衡计分卡更好地为企业战略目标服务。
五、基于平衡计分卡的部门KPI考核指标制定
（一）部门考核指标的构成
根据平衡计分卡管理思想，部门考核指标应该是由公司战略目标及年度董事会指标进行层层分析得到的，如下图：
 
但是，实际操作中，基于远景战略分析得到的部门四大构面考核指标往往趋于片面，不能囊括被考核部门在不同阶段的重点工作。所以，在制定部门考核指标时，还应充分考虑部门在每个季度、每半年度、每年度的关键性工作内容和日常工作职责，将其进行提炼归纳，放入部门考核指标表中。如图：
 
   （二）部门考核指标的确立
1.     如何从公司战略目标或年度目标分析得到KPI考核指标？
必须先确定公司的战略目标或年度目标。在公司战略目标或年度目标确定后再进行层层分析。从一个具体的战略目标或年度目标到特定部门的考核指标，要经过一系列的过程（见下图）。
 
某一个特定战略目标或年度目标的达成常常需要多个部门的共同努力，所以一个战略目标或年度目标分析后形成的考核指标可能会涉及多个部门。这些指标将引导各个部门为实现公司的战略目标或年度目标而共同努力。
2.如何从部门职能提炼得到KPI考核指标
通过部门职能说明书，可以轻松地了解到部门职能，而通过部门年度计划，可以明确部门的年度目标。在结合了部门职能和部门年度目标之后，可以类似地运用“分层分析法”等分析方法，得出考核指标。将这些指标按照“四大构面”的四块内容分类，然后加入到前面制定的考核指标体系中。
 
需要注意的是，由于部门职能的变动不会太大，大多数由职能分析得到的KPI考核指标是可以被重复利用的，这就与由战略目标或年度目标分析得到的KPI考核指标存在极大的区别。由于公司的战略目标或年度目标可能会发生变化，所以由战略目标或年度目标分析得来的KPI考核指标也会随之变动。影响部门KPI指标调整的因素主要有：
●集团或区域指标的变化
●董事会指标的变化
●公司组织架构或岗位的调整
●公司年度预算的调整
●部门各季度、年度工作计划的调整
●当地市场及政策发生变化
●考核周期的变化
也就是说，部门KPI指标不是一成不变的指标，应根据上述因素的变化而需及时调整。
需要强调的是，平衡计分卡是一个层级的概念。首先是制定公司层的平衡计分卡，然后是部门的平衡计分卡，最终到个人的平衡计分卡。但这不意味着，要把上一级计分卡里的每个指标层层分解到下级。上下级指标不是简单的分解关系，而是驱动关系。下级衡量指标的设定不是从上级分解下来的，而是根据实际情况制定的。在制定平衡计分卡的时候一定要掌握好这个原则。上下级的衡量指标绝对不是简单的一加一等于二的关系。
所以平衡计分卡层层分解，主要是体现在战略的层层落实上，而不是衡量指标的分解上，衡量指标主要是为了驱动同级战略要素的达成，从而驱动上级衡量指标和战略要素的达成。
 （三）指标权重的确定
在部门的KPI绩效考核指标确定之后，接下来的工作就是要明确指标之间的权重。其实，考核指标的权重设计关系到工作行为的导向问题，对某一个指标过分看重或者过分轻视，都将会导致不良的后果。
常用的指标权重确立的方法有：经验法、简单排序编码法、倍数环比法、优序对比法、层次分析法等。下面介绍一种在实际工作中操作简便，结果较为准确的方法——优序对比法。
假设某部门考核指标分别为A、B、C、D，采用优序对比法确定各考核指标权重的方法如下：
首先需要构建判断尺度，一般情况下，重要程度判断尺度可用1,2,3,4,5五级表示，数字越大，表明重要性越大。两个进行对比的指标，其重要程度之和为5。进行对比时，如果一个指标重要性为5，则另一指标重要性为0；如果一个指标为3，则另一个指标为2，以此类推。
见下表：
指标
A
B
C
D
合计
最终权数
A
-
0
2
1
3
0.1
B
5
-
4
3
12
0.4
C
3
1
-
1
5
0.17
D
4
2
4
-
10
0.33
总合计
30
1
表中，各指标的重要程度在此是假设的，现实操作中可根据具体情况进行判断。
说明：合计列是将该行与其他因素两两比较得出的值进行加总，最终权数则是以各行合计数除以总合计得出。
优序对比法通过各考评指标之间的对比，充分显示出指标与指标之间重要性的相互关系。当然，实施过程尚需管理者凭经验作出判断，虽然在某一判断上，可能会出现偏差，但是却可以在与其他因素的比较上得到弥补，对决策者的主观经验判断是一个补充，因此，具有一定的科学性。
同时，为最大限度地使得到的结果准确，“决策者”可以是由内部相关领导和部门人员共同组成的“专家组”，由他们一起确定各不同指标间的重要程度。
当然，理论上尚有更加精确、更加复杂的指标权重确立方法，通过HR专用软件可以实现，在此不一一叙述。
（四）提取KPI考核指标时需遵循的原则
在提取部门考核指标时，必须符合SMART原则：
第一，指标必须是具体的(Specific)，即切中目标，适度细化；
第二，指标必须是可度量的(Measurable)，即数量化、行为化，数据可以获得。
第三，指标必须是可实现的(Attainable)，即付出努力后可以实现；
第四，指标必须是现实的(Realistic)，即可以证明的，可观察到的。
第五，指标必须是有时限的(Time-bound)，即必须有明确的时间要求。
    （五）考核实施的注意事项
　　1、考核指标并不是越多越好。尤其是在推行的第一年，过多的考核指标不仅会使考核工作变得十分复杂，耗费大量的人力和时间，而且容易使被考核者产生抵触情绪，不利于考核工作的推进。
　　2、考核的实施是一个让员工逐步适应、不断完善的过程，宜从简到繁逐步推进。港华燃气集团全资公司绵阳港华燃气公司在实施的第一年（2008年），员工级和部门级只采用年终考核，在第二年（2009年）才对员工进行季度考核，对部门进行半年度和年度考核。并且，在第一年的考核中，不十分强调“过程管理”，而在2009年的考核中，就开始提倡“精细化管理”和“过程管理”，对主要业务部门逐步建立与推行“表单管理”，以便上一级主管每周、每月对下一级的工作进程进行全面跟进，使“四大目标”管理真正落实到每天、每周和每月。
　　3、 部门的KPI指标不是靠公司人力资源部“闭门造车”编出
来的，而应通过各部门负责人与公司级“四大目标管理委员会”成员共同多次讨论，达成共识后才能确定。只有这样，才能把指标真正变成各部门的行动指南。
　　4、应该将考核结果与调薪和奖金挂钩，否则“四大目标”管理各项工作做得再好，KPI指标设置得再完美也只是纸上谈兵。
六．平衡计分卡在城市燃气行业中运用的局限性
平衡记分卡是一种比较先进的战略管理工具，但不可避免地会有其自身的缺陷。虽然为了让其适应城市燃气行业的特殊情况，本文在前面一开始就对平衡计分卡的四个构面进行了具有城市燃气行业特色的修正和说明，但除了前面的修正之外，对于特定的城市燃气行业，平衡计分卡还存在着如下缺陷，主要表现在：
1. 四个构面不能囊括组织所有的利益相关方。城市燃气行业通常的利益相关方包括：顾客、员工、股东、合作商、社会。在平衡记分卡中，对于员工、客户、股东都从不同的方面进行了关注，但缺少对社会和合作商的关注。而城市燃气行业的企业却与社会和合作商也紧密相关。城市燃气行业中大部分企业都是公共事业单位，政府评价和社会评价在很大程度上影响着城市燃气行业，甚至在一定程度上决定着城市燃气企业的生存与发展。所以，城市燃气企业在构造平衡计分卡构面时，不妨多构造一两个诸如“政府与社会”、“合作商”的构面，对所有重要的利益相关方进行全面地关注，以确保企业的决策正确，生产稳定。
2. 平衡记分卡容易给燃气行业的企业造成误导。
平衡计分卡四个构面中的因果关系如下：
由上图可知，由于内部业务流程的改善，流程质量将会提高，流程周期将会缩短，将会实现“按时交货”和“客户忠诚”，最终实现“资本报酬率”提升。
但是在城市燃气行业中，由于气源掌握在少数几家大的上游公司手中（中石油、中石化），即便内部服务流程有所改善，但若没有气源指标，一样不能保证“按时交货”，更谈不上“客户忠诚”，甚至可能出现大的工业客户直接联系上游企业直供的情况。
所以内部流程的改善只是客户满意，实现更多利润的一个必要而不充分的条件。城市燃气行业中的企业不能将目光局限于此，正如前文所言，目光更要聚焦在气源的争取，只有有了充足的起源，才能保证“按时交货（供气）”和“客户忠诚”，真正保证企业利润的实现。
七．绵阳港华燃气公司“四大目标”管理战略地图
 
从该战略地图可以看出，学习与成长是基础，员工的职业素质及水平、员工的满意度造成的影响将会一级一级向上传递，最终影响公司的利润增长。
为规避第六部分提出的问题，在该战略地图“流程与安全”中除了提出关注政府的“政府公关”外，还特别强调了“企业利益相关方”的公关，以所有员工的共同努力关注企业所有的利益相关方，保证同时照顾到每个方面。
另外，“上游企业公关”被作为一个专门的层面提出，将与“政府公关”、“企业利益相关方公关”一起，协同“安全风险管理”等层面，保障企业能得到充足的气源。
 
参考文献：
（1）皎昊.刘西林.信息化技术提高燃气企业竞争能力研究 [J]西北工业大学学报（社会科学版）2004，24（1）42-45
（2）刘仲祥.浅谈对燃气安全管理工作的认识[J]城市燃气.2008，3，29-30
（3）张峘.服务营销在管道燃气行业的运用[N]科技创新导报.2008，35，106
（4）马帅帅.王永.浅谈基于平衡计分卡的企业战略管理执行[J]商业时代 2009，21，46